Synspunkt
Et godt arbejdsmiljø kræver fælles fodslag
Det sikrede institution Stevnsfortet i Storstrøms Amt rummer nogle af Danmarks mest marginaliserede unge kriminelle. Personale udvikling og fælles værdier er i fokus i arbejdet med at skabe et godt arbejdsmiljø uden vold
Af Kaj Lauritsen, forstander, Stevnsfortet , redaktionen@sl.dk
Da jeg for godt fem år siden blev ansat som forstander for den nye sikrede institution Stevnsfortet, bestod den samlede personalegruppe af 15 medarbejdere.
Positive forventninger, tillid og indstilling har en betragtelig effekt på lærings og udviklings processer i det daglige arbejde. Vi viser de unge nysgerrighed og anerkendelse, så dialog bliver praksis for relationen.
Kaj Lauritsen, forstander |
I dag er der cirka 45 ansatte. Stevnsfortet er en sikret døgninstitution. At den er sikret vil sige, at de unge ikke har mulighed for at forlade institutionen. De er frihedsberøvede.
Et ophold sker på baggrund af en tvangsforanstaltning, enten som surrogat til almindelig varetægtsfængsling/afsoning eller til en pædagogisk observation/ behandling.
Stevnsfortet blev oprettet i december 2000 med kun en måneds forberedelsestid og en forventet levetid på fem måneder, driftsperioden blev senere forlænget tre gange, indtil institutionen blev gjort permanent i maj 2004, og samtidig udvidet fra otte til ti sikrede elevpladser.
Perioden frem til 1. maj 2004 var præget af stor usikkerhed blandt personalet, blandt andet på grund af de midlertidige godkendelser. Herudover var der tale om en helt ny institutionstype, som amtet og medarbejderne ikke havde nogen erfaring med. Det satte sit præg på arbejdsmiljøet. Der var et højt sygefravær og mange henvendelser til Stevnsfortets eksterne kriseberedskab i forbindelse med blandt andet voldelige episoder. Begge dele er siden mindsket.
Fælles værdier I det daglige har vi brugt og bruger meget energi og mange ressourcer på at arbejde ud fra et fælles værdigrundlag og have fælles fodslag i hele organisationen.
Den proces, vi har været igennem, har med al tydelighed vist, hvor vigtigt det er for både medarbejdere og elever, at der er fælles viden om og accept af den pædagogiske linje og struktur, af fælles værdier samt af de regler og rammer, der bliver sat op for de unge. At organisationen vel at mærke fungerer.
Det giver anledning til stor frustration og utilfredshed, når man oplever, at kollegaer trækker hver sin vej qua deres personlige grundlæggende pædagogiske og menneskelige syn, og en individuel tolkning af værdierne. Den samme frustration opstår, hvis ledelsen trækker hver sin vej.
I den sidste ende er det de unge, det går ud over. De fornemmer lynhurtigt frustrationen hos medarbejderne, og deres reaktion spænder fra at afvise kontakt med personalet til trusler og en optrapning af både fysiske og verbale konflikter – og hermed kan spiralen med det dårlige arbejdsmiljø og øget sygefravær være sat i gang.
Det skal være sjovt Der er ingen tvivl, om at et af de vigtigste ledelsesmæssige indsatsområder er at udstikke og fastholde den pædagogiske linje i hverdagen og at finde en ledelsesform, så vision og værdier hænger sammen med vores måde at være og agere på i hverdagen.
Personaleledelse og personaleudvikling er primære fokusområder for mig som leder i det voldsforebyggende arbejde. Det ligger mig meget på sinde, at Stevnsfortet skal være et rart sted at være, både for medarbejderne og for de unge. Det skal være sjovt at gå på arbejde, og det skal være “sjovt” at være anbragt, alt taget i betragtning. Følelsen og værdien i at have gjort en forskel skal være markant og give mening.
Heri ser jeg kimen til vores succes. På fem år har vi skabt en velfungerende organisation, der kan rumme nogle af Danmarks mest marginaliserede unge kriminelle. Det har krævet og kræver fortsat både ledelsesmæssigt og personalemæssigt store ressourcer.
En anerkendende tilgang Hele organisationen har fokus på den dialogbaserede, værdsættende og anerkendende samtale i den daglige tilgang til personale og til eleverne/de unge. Det handler om hele tiden at være opmærksom på brugen af sit sprog, og opmærksom på, at motivationen til nytænkning og forandring bedst skabes, når vi møder de unge med anerkendelse og påskønnelse.
Positive forventninger, tillid og indstilling har en betragtelig effekt på lærings- og udviklingsprocesser i det daglige arbejde. Vi viser de unge nysgerrighed og anerkendelse, så dialog bliver praksis for relationen.
At sætte grænser for de unge er ofte nødvendigt for at skabe tryghed, skabe kontakt og bygge relationen op.
Vi har lært , at et nej ofte er forbundet med konflikter, som så igen ender med magtanvendelse.
Men et nej kan også være anerkendende. Et anerkendende nej i en magtsituation, hvor vi signalerer, at vi er ressourcepersoner, som den unge kan læne sig op ad. Den unge skal opleve – måske for første gang – at han kan stole på et andet menneske. Vi går i dialog med de unge, fra de går ind ad døren og prøver at optræde sådan, som de ikke forventer. Vi sørger for omsorg fra dag et, er handlekraftige og tydelige, i en humoristisk ramme, som ofte bløder op på konfliktsituation.
For at kunne sige nej på de rigtige tidspunkter og forudse konflikter skal vi bevare roen og yde den helt fundamentale omsorg, være i stand til at tale os ind bag vreden og hjælpe den unge. Vreden dækker ofte over en følelse af svigt og sorg og manglende mening med deres liv.
Vores primære opgave er at få skabt orden i det kaos, den unge ofte befinder sig i og når den unge oplever det, så anerkender de et anerkendende nej.
Lykkes det ikke på denne måde, så kan det ende i en fysisk magtanvendelse. Personalet uddannes løbende i fysisk magtanvendelse og strategier i forbindelse med magtanvendelsen.
Den anerkendende tilgang i hverdagen er funderet i den systemiske kommunikationsteori og anvendes løbende over for de unge, i undervisning af personalet, i ekstern supervision, i omsorgssamtaler, i individuel coaching og i de årlige MUS-samtaler.
Alle initiativer, der sigter mod et godt arbejdsmiljø med mindre stress.
Mere omsorg, mindre sygefravær Vi har i sikkerhedsgruppen haft stort fokus på sygefraværet og årsagerne til det, og som ledelsesværktøj har MED-udvalget udarbejdet en fraværspolitik og en voldspolitik, og indført omsorgssamtaler. Vores hvidbog, manual for pædagogisk praksis og procedurer/retningslinjer, afspejler vores fælles værdisæt og er under konstant evaluering og revision.
Omsorgssamtalerne har fået en rigtig god tilbagemelding fra personalet. Det er mig som forstander, der holder disse samtaler, og det har været vigtigt for mig, at der er tillid leder og personale imellem. Jeg taler med personalet om fravær, uanset om årsagerne er arbejdsbetingede eller ej. Denne praksis er i vores kultur lig med vores fælles værdi – omsorgsfuldhed.
Det har medført et mindre sygefravær. Pr. 1. september i år 2006 var sygefraværet 5,4 pct., i 2003 lå det på omkring 12 pct.
Også henvendelserne til Stevnsfortets eksterne kriseberedskab, som personalet kan henvende sig til anonymt i forhold til arbejdsrelaterede hændelser, er faldet – fra 12 henvendelser i 2004, til 4 i 2005. I 2006 har vi foreløbig haft 2 henvendelser.
Voldspolitik Vores voldspolitik omhandler tre faser, før – det forebyggende, under og efter voldssituationen. Voldspolitikken blev vedtaget i MED-udvalget i februar 2005 og revideres løbende.
Som eksempel på, at organisationen og voldspolitikken virker, vil jeg nævne en hændelse i april i år: To drenge på 15 og 17 år, der sad i varetægtssurrogat på Stevnsfortet, flygtede efter at have overfaldet to kvindelige medarbejdere. De to drenge blev rutinemæssigt lukket ind på deres værelser kl. 22.30, men en time senere kaldte den ene dreng på personalet. Da de to medarbejdere åbnede døren, blev de overfaldet af den ene dreng. Han tog kvælertag på en af medarbejderne og tvang hende til at udlevere sine nøgler, så han kunne befri sin kammerat. Medarbejderne blev herefter låst inde i hvert sit lokale. De øvrige unge fik imidlertid befriet dem, og politiet blev tilkaldt.
Herefter fulgtes beredskabsplanen i voldspolitikken.
Hvis vi kan tale om en succes i sådan et tilfælde historie, så må det være, at de to medarbejdere vendte tilbage til jobbet efter 20 dages fravær. I den mellemliggende periode havde de samtaler med en psykolog i kriseberedskabet hos Falck Healthcare, ugentlige omsorgssamtaler med undertegnede og debriefinger i personalegruppen. Og så fungerede vores ambulancetjeneste umiddelbart efter episoden.
Bedre arbejdsmiljø Resultaterne af vores måde at arbejde på og vores initiativer for at forebygge vold kan kort gøres op i ringe personalegennemstrømning og færre udgifter til vikarer.
Et godt arbejdsmiljø, der er skabt i et fællesskab ledelse og medarbejdere imellem.