Lederlandskonference

Professionerne må lave en "new deal" med politikerne

Ledelse efter New Public Management tankegangen har nu udviklet sig i en sådan grad med styring, kontrol og centralisering, at det minder om de planlægningstanker, som faldt i 1970’erne, mener professor Jørgen Grønnegård Christensen

Af Kurt Ladefoged, kl@sl.dk
Foto: Nils Lund Pedersen

Papirarbejdet er vokset, og kontrollen er taget til i takt med detailstyringen. Men hvor-

dan hænger det sammen med snakken om afbureaukratisering.

Det var emnet for professor Jørgen Grønnegård Christensen, Institut for Statskundskab ved Århus Universitet, da han på lederlandskonferencen præsenterede begrebet New Public Management (NPM).

-Ledelse af offentlige virksomheder har de seneste tre årtier været præget af konceptet New Public Management. Men NPM har altid været præget af utrolig mange ting, og det har aldrig hængt sammen. Det bygger ikke på et sammenhængende koncept, og det er ikke teoretisk og erfaringsmæssigt underbygget.

-Vi kan altså konkludere, at den tankegang, der ﬂorerer i velfærdssektoren i dag er helt analog med tankegangen i 70’erne. Man afskaffede tankegangen i 80’erne, men nu er den vendt tilbage med fuld styrke.
Jørgen Grønnegård Christensen

-NPM har som en engelsk ﬁlosof har benævnt det været ‘ledelse til alle årstider’, sagde Grønnegård videre og stillede spørgsmålet, om man kan forestille sig en anden form for ledelse end NPM. Eller i det mindste skabe et bedre samspil mellem de fagprofessionelle og den politiske og administrative ledelse.

Jørgen Grønnegård Christensen startede med at redegøre for de ﬁre grundideer i den klassiske NPM:

-Man skulle for det første frigøre den offentlige sektor fra et stift bureaukrati. For det andet skulle man gøre som i den private sektor, som man mente var langt mere effektiv. Som det tredje skulle man lægge vægt på ledelse, og endelig som det fjerde decentralisere kompetence og ansvar.

–Det var den politik, Schlüter-regeringen forsøgte at lancere i 80’erne med sine afbureaukratiseringstiltag, tilføjede Grønnegård Christensen og gav herefter et signalement af ‘NPM moderne’ – den nuværende brug af New Public Management.

-Den logiske reaktion fra politikerne er derfor, at det må vi have styr på. Men problemet er, at politikerne ikke råder over en effektiv ‘styringsteknologi’.
Jørgen Grønnegård Christensen.

Her er der også ﬁre grundideer: 1. De offentlige virksomheder skal lægge vægt på ledelse. 2. Man skal lægge vægt på ledelse, der fungerer inden for præcise rammer. 3. De er underlagt forudgående hierarkisk styring – og efterfølgende kontrol.

4. Virksomhederne er formelt stærke i egen organisation.

-Men hvad er så retorik og hvad er virkelighed i NPM, spurgte Jørgen Grønnegård Christensen:

-Ja den er, at den klassiske NPM-retorik består, men at de ﬁne detaljer er nogle andre. Virkeligheden er også anderledes, selv om den aldrig har levet op til NPM-classic. Her efter årtusindskiftet er virkeligheden for de offentlige virksomheder blevet styring, kontrol og centralisering, som giver klare mindelser om 70’erne planlægningstanker, som altså faldt til jorden.

Fokus på fejlﬁnding
Men hvad er det så, der er på spil? Ifølge Grønnegård er der to grundlæggende mekanismer, der præger dagens velfærdssektor: Der er det, han kalder 0-fejls-spillet. Der bliver fokus på hver enkelt fejl, der bliver bragt til offentlighedens kundskab. For det andet er det sket en nationalisering af den lokale social- og sundhedspolitik. Alle sager bliver til landspolitik.

-Den logiske reaktion fra politikerne er derfor, at det må vi have styr på. Men problemet er, at politikerne ikke råder over en effektiv ‘styringsteknologi’, sagde Jørgen Grønnegård Christensen.

-Lad os derfor prøve at gå et stik dybere for at se på, hvordan det, jeg kalder de brydsomme opgaver, håndteres. Der ﬁndes de opgaver, hvor problemet er rimeligt klart. Men de præcise årsager til problemet og den præcise diagnose til at afhjælpe det er ikke afdækket. Der er ingen klar teori og ingen klar evidens. Derfor er der konstant skøn involveret i at løse problemet. Resultatet er, at der er stor risiko for begå fejl. Man gør noget ved problemet, men problemet er der stadig.

Derfor måtte man ifølge Grønnegård tro, at den klassiske løsning ville være at overlade det til de professionelle. Men den holder heller ikke, og det gør den ikke af tre grunde:

–Den første grund er den allerede nævnte, at enkeltsager blæses op og kommer på den landspolitiske dagsorden.

-Vi løser ikke problemet med de brydsomme sager. Vi erstatter en svag model med en anden svag model. Vi udelukker ikke, at der opstår sager. Vi bureaukratiserer på alle niveauer – også internt på institutionerne. Og vi løber ind i en risiko for en ond cirkeleffekt.
Jørgen Grønnegård Christensen

For det andet er der fra politisk side ringe tillid til professioner. Man stiller spørgsmål ved, hvad de i grunden kan? Og blander de ikke deres kunnen med deres egne interesser?

-For det tredje er de professionelle blevet udkonkurreret af en professionel ledelsesmodel. Altså er vi tilbage i New Public Management. Og så er vi lige vidt.

Den gode cirkel
Derfor kunne løsningen ifølge Grønnegård være at skabe den gode cirkel, der involverer både faget og politikerne:

-For faget kunne løsningen være, at man accepterer politikernes ret til at styre og kontrollere. Men at man insisterer på at få nogle succesparametre. Politikerne skal tage professionsbegrebet alvorligt. Det vil sige, at de skal acceptere, at de professionelle arbejder med begreberne viden og evidens. At de professionelle får uddannelse rettet mod både faglighed og ledelseskompetence. Og at det foretages af dem selv i et fagligt regi.

-I forhold politikerne skal de professionelle lægge op til en ‘new deal’. Vi skal sige til politikerne, at vi accepterer de problemer, der bringes frem. Men vi har en anden løsning. Vi tager selv hånd om det og stiller os gerne til regnskab for det, vi gør. Men til gengæld vil vi have tilliden tilbage gennem decentralisering og faglighed opkvaliﬁceret til professionalisme.