Synspunkt

Nu er det nok med det brok – nu vil vi ha’ trivsel!

Hvordan kan man øge trivslen i en tid med nedskæringer og atter nedskæringer? Det har medarbejderne på Bo- og Servicecenter Høng i Kalundborg arbejdet med

Af Hanne Kousgaard, konsulent og supervisor, redaktionen@sl.dk
Illustration: Knud Andersen

Tiden i bo- og servicecentrene er præget af stort arbejdspres, manglende ressourcer, få hænder og af, at man er økonomisk presset. Inden for det pædagogiske områder har vi gennem årene været udsat for flere nedskæringer. Men nu kan man vel nærmest tale om, at nedskæringerne er kommet for at blive. De ansatte mister modet, når der ikke er udsigt til, at den elendige økonomi bedres i fremtiden.

Midt i dette økonomiske kaos var der en gruppe bestående af tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter på Bo- og Servicecenter Høng i Kalundborg, der gerne ville arbejde med trivslen. Projektet skulle være inspireret og båret af medarbejderne og det startede i foråret 2010. Jeg blev bedt om at deltage som ekstern konsulent. Projektet var  et pilotprojekt, hvor to ud af 13 enheder deltog. Der var blevet ansøgt KTO-midler, som har dækket udgiften til mig som ekstern supervisor.

Der havde i høj grad floreret en del værdiladede tillægsord om både ledelse, økonomi, kollegaer, arbejdstidsplaner, vikarer med meget mere. Efterhånden var man kommet til at køre i ring, når man midt i et trivselsmæssigt kaos forsøgte at italesætte, hvordan man oplevede betingelserne for at udføre det pædagogiske arbejde.

Samtidig måtte vi alle erkende, at vi ikke orkede at høre mere om uduelig ledelse, dårlig økonomi, manglende overblik, usammenhængende arbejdstidsplaner med meget mere. Vi oplevede alle, at det åd vores energi samtidig med, at vi ikke havde den store indflydelse på de ting.

Projektet beskæftiger sig altså udelukkende med, hvad vi selv kan gøre, for at passe på os selv og vores kollegaer, og hvad vi selv kan gøre for at gøre trivslen en lille smule bedre. Uanset hvordan den arbejdsmæssige situation ser ud.

Kollegial supervision blev valgt med henblik på at sætte fokus på kollegiale relationer og samarbejde. Og spørgsmålet var derefter: Hvad sker der, hvis vi ikke længere skal snakke om, hvis skyld tingene er? Den dårlige økonomi eksempelvis. Hvad bliver der så tilbage?

Er der overhovedet noget at snakke om?

Det er der i høj grad dér, hvor vi begav os hen.

Egen de fi nition

Social konstruktion har været grundtesen i projektarbejdet. De fleste har vel en opfattelse af, at social konstruktion betyder noget i retning af, at ‘din virkelighed er lige så rigtig som min virkelighed’. Hvilket indebærer, at ‘jeg har lige så meget ret til at anskue verden gennem de briller, jeg nu engang ser med, som du har til at anskue verden gennem de briller, du har’.

Men som supervisor er jeg ikke enig i denne gængse definition.

I min verden, giver det ikke mening, at bruge ordene rigtigt og forkert, når vi taler social konstruktion. Jeg har derfor ændret definitionen fra, at min virkelighed er lige så rigtig som din, til at min virkelighed er lige så virkelig for mig, som din virkelighed er det for dig.

Dermed taler vi ikke om, hvem der har ret og dermed heller ikke om, hvem der har uret.

Dermed taler vi ikke om, hvad der er rigtigt, kontra hvad der er forkert, og først her ser jeg, at den sociale konstruktion er brugbar.

Styregruppen havde altså valgt en supervisor, der skulle arbejde med social konstruktion, og som selv var kritisk overfor den gængse definition af begrebet – spændende! Jeg tror, at det var på det tidspunkt, at både energien, frustrationerne og engagementet i projektet steg markant. Og det har været medvirkende til, at processen har været og stadig er så spændende, som den er.

Væk med skylden

Vi havde vedtaget, at vi ikke ville beskæftige os med negativiteter såsom dårlig økonomi, idet vi mente, at vi ikke har den store indflydelse på disse ting. Det lå derfor ligesom i kortene, at det værktøj, der skulle udarbejdes, også skulle leve op til det krav.

Derfor valgte vi at arbejde med intentionel dialog. Intentionel dialog sikrer, at vi værdsættende og nænsomt spørger til områder, hvor der for den enkelte er en reel handlemulighed. At vi via spejling får skabt tryghed og får tydeliggjort for den enkelte og kollegaerne, hvad der optimerer trivslen.

At arbejde med den vidende position og den ikke-vidende position gjorde processen langt mere konkret.

Der kom rigtig mange eksempler på, hvordan det opleves at arbejde, når ledelsen eller kollegaerne indtager den vidende position. Og omvendt: Hvad sker der med trivslen og ansvaret for trivslen, når man indtager den ikke-vidende position?

Det betyder, at jeg ikke længere udelukkende kan lægge ansvaret og skylden for min og kollagernes trivsel over på dårlig ledelse, dårlig økonomi eller what ever. Så er det, at vi kan begynde at tale om de handlemuligheder, jeg har – trods manglende ressourcer, dårlig økonomi og så videre.

Konkret værktøj

Pilotprojektet er nu afsluttet, og der er udarbejdet et konkret værktøj til brug ved kollegial supervision. Værktøjet er bygget op omkring fire elementer: den ansattes tryghedsfølelse, den ansattes følelse af at høre til, den ansattes oplevelse af at kunne gøre en forskel og den ansattes oplevelse af vækst, udvikling og læring.

Konceptet er det samme uanset hvilke emner, der gives kollegial supervision på. Interessen går altid på, hvad den enkelte selv kan gøre, hvad omgivelserne/kollegaerne kan gøre, og hvilke forandringer medfører det. Hvad vil blive anderledes for den enkelte?

Så uagtet krisen og et for mange urimeligt arbejdspres, så lykkedes pilotprojektet – ikke mindst takket være tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne, som havde mod på opgaven, lod sig inspirere og trådte nye veje.

Vi opnåede, at trivslen blev mærkbart bedre – også de steder, hvor der indledningsvis var et vist forbehold over for projektet.

Vi opnåede, at der blev udarbejdet et konkret værktøj, der var håndterbart.

Vi opnåede glæde, udfordringer og en ny og anden indsigt.

Vi opnåede, at den enkelte i højere grad tog ansvar for sin egen og kollegaernes trivsel, frem for tilbagevendende brok over ledelsen og manglende ressourcer.

Vi opnåede, at fokus blev flyttet fra mangeltænkning til ressourcetænkning.

Modsætninger mødes…

Nu fortsætter vi i hele organisationen. I foråret 2011 blev der bevilliget KTO-midler til at implementere ‘Kollegial supervision’ i alle 13 enheder i Bo- og servicecenter Høng i Kalundborg Kommune. Processen er i fuld gang, styregruppen er udvidet, og der vil denne gang være mere tid til træning af styregruppe-medlemmerne, så de bliver klædt bedst muligt på til opgaven.

Arbejdsgrupperne er sammensat ud fra flere faktorer, som er for omfattende til at referere yderligere til her. Men spørgsmålene i forbindelse med nedsættelse af grupperne har været:

Vil jeg helst danne arbejdsgruppe med styregruppemedlemmer, der ligner mig selv, hvor jeg kan nikke genkendende  til kollegaernes udsagn og holdninger – en gruppe, hvor der er trygt og rart? Eller ønsker jeg at danne arbejdsgruppe med kollegaer, der i den grad udfordrer mig både personligt og fagligt?

Det var for styregruppen nærliggende at vælge den første model. Det ville give ro, muligvis bekræftelse og sandsynligvis et rum, hvor man kunne opleve samhørighed og forståelse. Ikke mindst fordi nogle fra styregruppen havde følt sig provokeret af udsagn fra andre gruppemedlemmer. Enkelte havde endda en oplevelse af, at de blev ‘pisset af’ af nogle af medlemmerne fra styregruppen.

Medlemmerne i styregruppen er enormt engagerede, nysgerrige på sig selv og hinanden, og valgte derfor model to: At danne arbejdsgruppe med kollegaer, der ser væsensforskelligt på tingene – med kollegaer, der udfordrer og til tider ‘pisser hinanden af’. Og jeg er da også af den overbevisning, at vi lærer mest – både om os selv og om omgivelserne – når vi er sammen med mennesker, der ser verden anderledes end vi selv gør.

Der er så meget god energi i styregruppen. Enigheden er der ikke altid, men læringsdelen er stor, erfaringerne positive og vidensdelingen er helt central.

Processen har allerede nu været særdeles lærerig. Pilotprojektet blev afsluttet i efteråret 2010. Hele projektet forventes afsluttet i løbet af sensommeren i år, men allerede nu ser det meget konstruktivt ud. Det er en proces, der tager tid, men jeg tænker, at det er vigtigt, at processen afsluttes med et konkret mål, og at et konkret værktøj bliver implementeret.

At medvirke til, at trivslen for 150 ansatte optimeres, det er ikke så ringe endda!